业绩管理有很多方面的知识，要想用得好，用得好，就必须将绩效管理与企业的经营目标、经营计划、预算管理紧密结合起来。今日公司员工福利平台与大家分享一篇关于绩效管理的好文章，希望对大家有所帮助。

管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《分离人力资源部》的文章，引发了人们对此的震惊：“该向人力资源部道别了。”这句话一出，立刻在业界引起了轰动。RamChallan认为，大多数HR都是流程导向的“通才”，熟悉人员福利、薪酬和劳动关系，注重参与、授权和管理文化等内部事务，但未能将人力资源与实际业务需求相结合，不了解关键决策是如何制定、产生的，也不分析员工或整个组织为什么没有达到企业的绩效目标，因此，RamChallan对人力资源部的存在价值表示怀疑。

虽然不同意拉姆.查兰“分拆人力资源部门”的说法，但也必须承认，他所阐述的几个现象都是事实，而且，这些现象几乎是各行各业人力资源部门的通病。针对这一点，作者认为，除了“拆分”这一极端方式之外，还可以将企业的运作管理纳入绩效管理流程，使绩效管理真正成为企业运作的导向和动力。企业员工福利平台具体地说，就是要将绩效管理与经营目标规划、业务执行计划、预算管理紧密结合起来。

运营目标与计划、预算管理和绩效管理三个方面在实现企业运营目标方面发挥着重要作用，它们是企业运营管理的“铁三角”。公司不但要做好这三项工作，做实，更要使三方形成合力，推动企业目标的实现。自称“每眨一次眼睛，全世界就有4部手机被卖掉”的诺基亚公司，黯然“包揽”了微软，曾经手机帝国轰然崩塌，感人。诺基亚的管理体系是健全完善的，但是如果不结合企业的日常运作，就注定不会有好的结果，业绩管理也不例外。因为绩效管理过程脱离了运行目标和业务管理，所以形式主义和“走过场”现象也就不可避免，导致绩效管理形同虚设，失去了存在的目的和意义。

运营目标和计划。

公司经营的最终目的是为了赢利，如何实现经营目标是实现赢利的关键，因此，绩效管理必须以经营目标为指导。公司福利平台指出公司制定经营目标时，首先要对业务短板进行分析，从供应链的前端、设计和研发，到销售和客户服务，从整个价值链上找出影响目标实现的关键业务短板，并制定相应的对策来支撑经营目标的实现。二是制定各种经营战略，使各部门为实现经营目标而有相应的战略和方向，避免目标模糊不清或无法分解，从源头上保证经营目标的可行性，做到事先“有策略、有规划、有方法”，最后将内容分解输入经营实施计划。实际上，绩效管理的最终目的并不在于考核，而在于确保通过绩效管理来实现经营目标。另外，通过分析企业运营中存在的短板和实现经营目标的策略，也能为领导决策提供事实依据，避免企业领导“拍脑袋”决定经营目标。

商业执行计划

企业福利平台认为为避免绩效管理与企业经营目标脱节，造成“两张皮”现象，在制定企业经营计划时，首先要把年度经营目标和企业不足的应对措施、业务策略转化为具体可行的计划，并分解为执行计划，在执行计划过程中，可以采用WBS工作结构分解法(WorkBreakdownStructure)，对目标计划进行分解和细分，组织部门间的计划审查，对计划中的交叉节点、关键节点、计划的输入和输出结果进行综合审查，最后使执行计划横向到边，纵向到岗，结果可查。二是要对现有资源进行清查，找出可利用的、无效的、需要补充的资源，对资源进行整合和优化配置；由于在实现经营目标的过程中，资源是有限的，只有对资源进行全面的规划，才能使其价值最大化。最终根据经营目标和具体的业务实施计划形成KPI考核指标，将KPI指标与业务目标、业务短板应对、实现经营目标的业务策略及具体的实施计划紧密结合起来。

管理预算

行业专家常说“预算是规划的货币表现”，而预算对于规划的重要性和相关性则可想而知。员工福利平台认为为了实现企业的经营目标，必须有资金做保证，根据预算对企业的经营目标进行分解细化。具体的预算管理包括经营预算、财务预算和专项预算。制定综合预算，有计划、有步骤地将企业的经营目标、短期经营战略和发展方向具体化，并与部门职责和工作方向有机结合起来，使员工的行为与公司的经营目标和预算相一致。

企业资金的取得与投放、各种收入与支出、企业经营成果与分配等资金运作的具体安排，应以经营利润为目标，以现金流为核心来编制。因为全面预算是由销售、生产、投资、财务、人力资源等多个部门组成的，它包含的各个子预算是相互关联的。所以，弹性福利平台觉得一个部门的预算管理不可能单独完成，需要企业的各个部门，包括管理层密切配合，做到全员参与。在预算确定后，及时监控执行进度，控制费用支出。如对各种发生的成本费用超过预算金额的支出，必须执行预算调整追加程序：超过预算金额10%以内的，由财务总监审批；超过10%以上的，须经总裁审批；超过20%以上的，须经董事长审批，确保预算是可控制的。

业绩考核

根据年初制定的经营目标和具体实施计划，从经营目标、工作成果、权重、完成时间、评价标准、影响绩效计划完成的因素等几个方面进行绩效评价，并通过绩效评价形成绩效管理闭环管理。现场考核采用全体员工述职的形式进行，员工对年度目标计划进行述职，对时间、数量、质量以及未完成的差异分析进行述职，并在正式述职前提交自我考核成绩，供上级领导参考，避免凭感觉和印象打分，也让其他员工对述职人员的目标计划完成情况起到监督作用。

业绩考核结果汇总后，按“20-70-10原则”排序。在一家公司里，通用电气前CEOJackWelch认为，20%的人是最好的，70%是中庸之辈，10%是最差的。领导必须随时掌握20%和10%的人，以便执行正确的奖罚措施，进而达到70%的中间状态，这就是20-70-10原则。对于评估结果排在前20%的员工，公司应该给予一定的奖励，并且给排名在前10%的员工一定的惩罚，而不仅仅是简单的以分数为依据来判断员工是否优秀或者不合格。许多企业的制度规定绩效考核成绩低于70分为不合格，但是很少有员工每次考核成绩低于70分，这种“大锅饭”式的考核根本不能真正评价员工的优劣。并且按照“70-20-10原则”进行排名，才能体现出优胜劣汰的原则，相应的奖励和惩罚措施也更有说服力。最终，根据组织和个人的业绩结果，进行差异化的经营目标完成分析，为制定下一年的经营目标提供依据。业绩评价为企业的人力资源管理等管理决策提供了大量可靠的信息，在企业管理中发挥着重要作用。所以说，如果绩效评价不能有效地反映企业的经营目标和管理活动，就必然失去绩效评价的意义和价值。

公司大小单双平台 指出绩效管理不能仅仅为管理而做，真正要做的，是结合企业经营管理与商业循环，系统地贯彻绩效管理的理念、方法和流程，以达到促进企业目标的实现和员工的成长。经营决定成败，绩效管理只有从经营开始，才能使人力资源部门真正成为企业和各个部门的业务伙伴。