员工绩效管理可以帮助一些公司发展壮大，但也可以让一些公司失去优秀的人才。很多公司建立了绩效考核体系，但最终流于形式或半途而废，没有实现绩效考核的价值，没有达到成立的预期。原因是什么？HR如何帮助企业避免员工绩效考核流于形式？以下是泛员网收集整理的相关信息。今天，我们公司大小单双平台 来谈谈企业如何避免员工绩效考核流于形式。

第一，高层领导的大力支持。

绩效管理是企业整体水平的管理变革，需要上层的支持，推进绩效管理的深入开展。实际上，企业老板对业绩管理的热情和关心是分阶段的，一般是刚建立业绩系统的时候和评价评分的时候。

公司员工福利平台认为，事实上，从一个企业的领导者开始，就把绩效管理和企业管理作为两个皮肤，把更多的精力放在市场份额、销售收入、利润、成本等核心业务指标上。然而，当需要推动这些结果性指标实现的过程指标和管理指标时，我们只关心它们。对于促进绩效指标实现过程的绩效指导，我们很少提问和关注它们。领导者的态度决定了企业绩效管理实践的巨大变化和提高。

第二，中层干部的严格执行。

中层干部是业绩管理实施的中间力量，对企业业绩管理政策落地和战略目标的实现负责，对员工业绩的改善负责，但很多企业中层干部往往不知道。

她们常常偏执地认为所谓的绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作都是为人力资源部打工。所以他们只做最简单的工作，就是填表评分，提交评分结果。众所周知，只是简单的填表评分根本不能解决任何问题，表本身并不能帮助员工提高绩效，管理者和员工之间针对目标和实现目标的措施的沟通才是提高绩效的根本。

第三，考核部门不仅要懂专业，还要懂业务。

评估部门，通常是HR部门，往往更注重人力资源职能专业本身，更注重公司的产品业务。绩效管理有哪些流程，工具表单，方法和技巧，都很熟练，也很有学习热情。

但是，业绩管理如何帮助业务部门改善业绩，对生产部门的作用是什么，对研发部门的作用是什么，对营销部门的作用是什么等，这些方面往往缺乏成熟的见解。

由于对各部门工作难点知之甚少，在与业务部门沟通时无法一针见血地指出业务部门管理的要点，人力资源部门在与业务部门沟通时处于劣势，不受业务部门欢迎。

人力资源部应与业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理平台，帮助业务部门负责人改变绩效管理理念，提高绩效管理技能，成为绩效管理专家。同时，业务部门的经理也要充分吸收人力资源部的专业思想，充分利用这个专业平台，彻底做好部门的绩效管理。

第四，重视绩效管理效管理的实施过程。

公司员工福利平台认为对绩效目标的实现，对绩效实施过程进行监控十分重要。缺少过程控制，只是在绩效周期结束时，大家才关注绩效，才打分，会导致原本很好的改进机会被错过，原本可以避免的问题再次出现，此时再去补救，就太晚了。

因此，绩效管理要求管理者在过程中与员工沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工实现目标。然而，中国企业在这方面做的工作太少，很少有人关注过程控制，缺乏绩效管理过程，这是绩效管理失败的重要原因。

人力资源，员工。

第五，有效的绩效反馈面谈。

绩效考核不是完成分数，而是通过正式面试通知员工考核结果，与员工分析绩效差的原因，共同寻找改进措施，制定改进计划。

许多企业在这方面的工作还有待提高，通常绩效面谈都是走形式的，要么只是简单地告诉一个结果，让员工签字，要么转变成交流情感的聊天，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不能帮助员工制定改进计划。

杜绝出现表格依赖现象。

所谓表格依赖格依赖症，是指考核部门发出的考核通知和表格，大家都关注考核，考核部门没有安排，管理者当考核不存在。这一现象存在于大多数企业中，导致企业的考核最终成为纸面文章，无效。

公司员工福利平台指出造成这种现象的原因如下:

(1)企业对绩效管理的理解停留在考核层面，认为所谓绩效管理就是绩效考核；所谓考核，就是编制考核表格，在规定的时间内对表格进行评分。

(2)管理者无法将绩效管理与日常管理相结合。经理们没有弄清楚，绩效管理不是一项横空出现的工作，而是对现有管理方法的改进，要与日常管理紧密结合，有时不能做，有时不能做，而是不能做。

(3)对考核功能认识不足，认为所有的考核都是围绕一个考核表，所以只关注考核表本身，而不关注考核表背后的东西。事实上，评估表只是一种交流工具。