福利竞赛，一向是“最佳雇主”们的核心标配和典型标准，从一日三餐奢华不简单，到无限畅饮吃拿下午茶，再到婴儿日托无干扰、父母关怀四件套……花样百出，不一而足，赚足了路人甲乙丙丁羡慕嫉妒的眼睛。

而今年以来，互联网大厂居然都在竞赛般地开展起了所谓“降本增效”的运动。

腾讯刚宣布“降本增效”是今年的主旋律，“全员要为过冬做好准备”，字节跳动马上跟进“降本增效”是今年的核心目标，像华为一样要“把寒气传递给每个人”;而快手从去年底开始，就将降本增效纳入高管季度考核指标，重要性与业绩表现对等。

大厂福利削减

今年3月，一封标题为“在腾讯，一场全面的降本增效正在开始”内部信，冲上了腾讯内网系统的头条，掀起了鹅厂降本增效主旋律的序幕。而福利削减首当其冲，表现在：

一次战略月会上，总裁刘炽平注意到员工汇报时拿着彩色纸张。“为什么要彩打?”他说。自此之后，腾讯的全部打印机被设置成了默认双面、黑白。

接着，一些中层干部办公室和公共区域的绿植被搬走了，员工们被告知养护它们非常费钱。在搬走了大盆绿植后，又开始限定健身房的使用人数，这被员工解读为“可以延缓器材的折旧率”。

卫生纸向来是公司开源节流的一个典型风向标。很多公司都会先从这里开始克扣：换更低的价格、更薄的纸张、更稀少的数量。一位腾讯员工就突然发现厕纸变得又薄又硬。你懂得!

食堂通常是公司紧衣缩食的一个主要阵地。过去一次免费晚餐能拿到价值七八十的伙食，有羊腿、有火锅，现在都没有了，“顶破天三四十块钱。”而早餐打包袋从可降解环保袋换成透明塑料袋;食堂打包盒也开始收费了(1元/个);零食区随手可拿的可乐、雪碧也不见了踪影。中秋礼盒换了更简易的包装。

疫情时下的重要物资口罩也成了整治对象：以前每天中午会有物业推着小车发口罩，后来口罩需要自己取;再到后来，一包10片变成了一包5片。

拿到优秀表彰的员工发现实体奖杯被取消了，改发数字藏品。按照一个奖杯100元的成本、约2万人获奖来算，一年也能省下200多万。

按惯例，腾讯员工每年每人有1800元的年度团建经费，今年到现在还没明确通知。内网20多条发帖询问公司态度的，没人回应。“公司连这个钱都拿不出来了吗?”有人问。这并不算一笔小钱，按员工数量来算，可以省下总计1.44亿元。

诸如此类，如上述降本操作陆续增加中……

在字节跳动，零食盒子里的内容早已“狸猫换太子”，“降本增效”成了字节今年的核心目标。

而在快手，“降本增效”自从去年底起，便是头等大事级的任务。今年第一个季度，快手通过削减员工福利省下1亿元，;二季度，他们再接再厉，省下23亿。

当然，其他互联网大厂也都没闲着，竞相铆足了劲地削减福利。

今年以来，阿里的食堂供应商受到了更严格的审核，整个区会进行服务质量排名，前三名获得奖励，后三名被处罚;规则设置“以罚补奖”：后进者罚的钱正好奖给前三名。

阿里的行政部规定每餐菜品里要有牛羊肉和鱼肉，甚至对一勺的克重都要严格按照规定来。

抬高门槛，也是变相的削减福利，这在打车一事上体现的淋漓尽致。

京东员工以前到晚上9点就能打车回家，现在要熬到10点;

到8月份，有的部门直接取消了打车补贴;

网易的打车要求加了一条——打车点起始地只限公司;

小米公司只是降低了标准，员工晚上打车改为只能选经济型……

福利削减，既伤人心，更伤保健!

一叶知秋。互联网大厂们在寒冬来临之前，早已先知先觉。在抱持忧患意识之下，开始了未雨绸缪，开源节流，减肥瘦身。而福利就是率先被下刀的首要对象。

这么多降本领域，为什么首选福利项目呢?

因为福利是企业向所有员工提供的间接性薪酬，是一种补偿性、调和性的报酬，是一种锦上添花。现如今，存量竞争时代到来了，叠加全球疫情持续、国际局势异变等不利因素，这种补充性的“锦上花”貌似可有可无，自是被企业砍下的第一刀了。

后面根据局势变化，企业可以陆续砍下第二刀、第三刀……

企业基于“降本”需要猛砍福利，本也无可厚非。

但“由俭入奢易，由奢入俭难”。过惯了满足舒适、大手大脚的好日子，突然紧缩下来，那种失落、无助、痛苦的感觉，可是远远大于那些“超级福利”带来的满意度的!这就是大家众所周知的，丢失掉1000块钱造成的心理痛苦可是要远大于捡到1000块钱带来的愉悦感的。

这就带来了一系列的连锁反应，降本很可能也“降效”!

那些互联网大厂丰富多彩的福利安排，本是吸引、保留、激励优秀人才的一大利器，事实效果也的确如此——既留得住人，也唤得起人心。可一旦大幅削减甚至取消那些美妙的福利待遇，那可就伤着了雇员们的小心灵，开始变得失落无奈、烦躁不安，进而产生不满意的情绪。福利自带的保健作用失灵了。

美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，即经典的“保健-激励因素理论”，主张“满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意”，而非传统的认知“满意的对立面是不满意”。

什么是保健因素?一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作环境等。当保健因素缺乏的时候，人们会不满;当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。

什么是激励因素?激励因素指的是那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，如晋升、职业发展、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满了。

当代人们总是把幸福解读为“有”——有房，有车，有钱，有权，但幸福其实是“无”——无忧，无虑，无病，无灾。

幸福的“无”是保健自身;幸福的“有”是额外激励。幸福与满足高度同义。

所以，保健作用本属于正餐，可保吃饱喝足，具雪中送炭之效;激励作用可属于饭后甜点，可以愉悦身心，有锦上添花之果。

那些互联网大厂，在势头良好时，将保健的福利硬生生做出了人才激励的效果，惹羡一众旁人;

然而，寒冬来临，各大厂纷纷有计划有步骤的削减福利，不仅没了激励作用，甚至连保健的作用都没了。

互联网大厂福利削减，给我们提供了哪些经验?

大厂们做得好不好，那是他们的事。毕竟，他们大多数都还不缺钱，只是早做打算，但他们却给不少企业递送了一些可供启发的宝贵经验，或全新理念。

第一，只要调整保健因素，大家的不满情绪就会爆发。

无数的企业实践告诉我们，保健因素只能升、不能降，更不能消除，而且要大多数人获得，才能起到作用。而财大气粗的“最佳雇主”可能就是因为自己实在不差钱，自满之中恰恰忽视了这条保健铁律。

在薪酬设计中一旦遇到真差钱的企业，往往面临这样的问题“我们如何将屈指可数的涨薪配额，发给员工呢?”“是调薪给所有人，实现雨露均沾?还是满足少数人获益，不让雷锋吃亏?”

当然，具体方案还要看具体的场景。一般而言，如果是在固定部分的工资上涨薪，那典型属于保健因素的浮动，只能往上调增且多数人均可得到。否则，若是操作不当，则极易诱发排山倒海般的不满，甚至溢出到组织外面去。

第二，激励因素一旦固定下来，就会变为保健因素，失去其激励的价值。

这也是无数事实总结出来的宝贵经验。以腾讯、阿里等为代表的互联网大厂盈利条件太好，包括华为在内，又有Google福利标杆作为参考，可以说在福利设置上有些“肆无忌惮”，有些带有激励作用的因素如额外的工作条件之奢华版食堂、绿植等，就因此固定下来了，久而久之自然就变成了员工福利。想想你们公司是不是也在做类似的事情呢?

第三，既然激励因素能降格变成保健因素，那么保健因素是否能升级转变成激励因素呢?

答案是肯定的。基本技术思路就是将保健因素波动起来，使其失去固定性或稳定性，即可引发激励性。

不少企业为了持续激励员工选择实施了弹性福利方案，又称“自助式福利项目”，即弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性，甚至最大化。一般有三种运作模式：

基本型，由雇主决定福利项目和水平;

套餐式，由雇主确定套餐标准，员工可以选择不同套餐;

完全自助式，将福利分为可选福利和必选福利，由雇主确定必选福利，但员工对可选福利可以自由支配。

当然，不同模式的选择需要结合企业自身的基本特点和管理条件。

看互联网大厂从福利竞赛到福利削减运动，不难发现：

在丰年的好日子里，可以将激励因素慢慢促成保健因素;

而在灾年的苦日子里，又可以将保健因素做成激励因素。

将保健因素转变为激励因素，背后的“配套工程”要求并不低：

一是要有持续增长的公司业绩，为激励性的福利分配创造基础条件和有效支撑;

二是对管理水平提出了突出的要求，尤其是对绩效管理能力的要求颇高，要能为激励性的福利分配提供有效的衡量标准和评价依据。